为了实现企业持续发展，员工长久幸福，郑州煤矿机械集团股份有限公司在分析行业形势和企业优劣势的基础上，以实“价值”为导向，以精管理为主要抓手，以高绩效团队和力建设为基础，通过充分识别客户的“价值”，结合多年实践探索，逐步打造了按用“三类改善”，围绕“两个”，遵循“五大主线”，保证实现与客户的“三个期”(质量同制，交期同期，成本同期)，进面实现绩效，现场，团队，流程，实现公司持续生存和发展。并不断为员工谋取更大的幸福。

一、以“价值”为导向的精益

管理在煤机企业实践的内通2012年，煤炭行业在经历了煤炭行业十年高速发展期之后、进人了长期的平发展制，同时我国经济发展进人了新常态，煤机行业的竞争越来越，只有更握生产期，更好产品品质，更优客户服务.更任价格才能更好地满足客户需求，才能保证企业生存。

公司一般把作业活动分为三类增值作业、附加作业和浪费作业，在这三类作业行为中，只有增值作业是创造价值的，所以应该努力增加增值作业，减少附加作业，消除浪费作业。而消除浪费可以通过打造好的流程实现。

对此，郑煤机以实现“价值”为导向，为精益落地创造一切条件，将降本增效、提质增效、消除一切浪费作为打造高效益精益企业着力点。通过公司精益文化工程建设，发挥全员主人翁精神，实现公司价值提升与员工自我价值提升有机结合。郑煤机积极推进“精益生产管理、精益品质管理、TPM管理、5S管理、班组建设、精益讲师”六大模块，按照“日常改善、项目改善、支持性改善”三类。

改善分别施策，围绕“绩效、现场、团队、流程”四个，遵循“精益人才培养、交流平台搭建、过程服务管控、改善系统构建、精益文化建设”五大主线深化推进，构建郑煤机精益管理推进体系，形成持续改善的精益文化。

二、以“价值”为导向的精益管理在煤机企业实践的主要做法

1.高绩效团队建设和力建设

精益管理作为企业适应发展与竞争的变革创新机制，其成功导人的标志是精益变成了企业每个员工的工作方式。归根结底，精益要改变的是人与所在团队的思维、能力、行为和习惯。因此，精益管理是一种实践，其实质不在于知，而在于行，而精益转型，一定是企业人发起并亲自管控的一场变革。力建设在企业精益转型的实施过程中，其本质意义就是为企业创造自我造血的能力。郑煤机由总经理提出“把精益作为我们的信仰”，把是否符合精益的理念和原理原则作为一切工作和决策是否正确的基本判据，以此全面提升管理团队的精益力。

2.精益六大模块推进

(1)精益生产管理。

郑煤机精益生产的推进围绕着准时化、自动化两大支柱展开，通过线体化的打造和与之相匹配的生产管理模式探索两个抓手，以打造适应煤机行业订单特性和郑煤机产品特性的ZPS(即：ZMJ Productive System郑煤机生产方式)为最终目标，最终实现精益思想和工具的全面落地。郑煤机的生产系统改善遵循“线体化一安定化(稳定化)一平衡化(效率化)一柔性化一自动化—智能化”六个阶段持续推进，以保证生产系统的平稳变革。

①线体化：判断线体化的标准为是否实现了流动。

②安定化(稳定化)：没有完成安定化(稳定化)的精益流水线很难持续、顺畅地进行产出。从问题的角度看，线体化更是一种让问题无处遁形的改进机制。

③平衡化(效率化)：平衡化的主要改善方向是消灭瓶颈。以节拍作为衡量标准，通过山积图将各工位的作业时间依次统计，所有超过节拍的时间均需要进行优化。

④柔性化：完成柔性化的精益流水线，可以实现多品种混合生产，从而可以更好地适应市场的需求。

⑤自动化：自动化是提高精益流水线的手段之一，自动化并不是目的。在实施自动化的过程中，要根据具体情况，有选择地进行，并提前计算好投入产出比。

⑥智能化：以标准化、安定化的过程为基础，通过各种过程数据的积累，利用现有成熟的IT技术和算法，实现整个运营过程计划、预判、监控、资源调配、预警等，通过管理系统自主分析、自动决策，达到规范企业管理、减少人为失误、提升资源效率的结果。

以上六个阶段需按步骤进行，不可跨越发展。为了实现以上变革的实施，经过多年探索，郑煤机形成了具有自身特色的“2×4”，共八个维度的网状生产革新推进模式。横向两个维度分别是“理论讲得通”和“效果看得见”，尝试建立郑煤机自己的f(x)=y“因果关系”；“效果看得见”是指，一方面要在现场、效率、有效产出、在制品、生产周期等方面取得可见的变化，另一方面要努力培养一批可以“知行合一”的精益人才。纵向的四个维度分别是“拉动小组建设”“资源效率指数”“培训学习”和“改善活动”。

(2)精